PMI ou SCRUM? Qual a melhor opção?

Um assunto muito comentado em diversos blogs, sites e fóruns de gerenciamento de projetos é sobre qual a melhor forma de gerenciamento, se devemos seguir as melhores práticas de gerenciamentos de projetos do PMI ou melhores práticas ágeis como o SCRUM. Temos diversas melhores práticas de modelos tradicionais, como o PMBOK e o PRINCE 2, o segundo é uma metodologia pois possui diversos formulários padrões. Nas melhores práticas ágeis temos o SCRUM, que vem crescendo muito nos últimos anos e se tornando uma referencia em gerenciamento ágil. O PMI está seguindo o caminho ágil e já tem até uma prova para certificação ágil, que está em fase de homologação, acho que algum guia derivado do PMBOK para melhores práticas ágeis será lançado brevemente.
 
Mas o foco nesse artigo é demonstrar na prática que as duas melhores práticas (PMBOK e SCRUM) de gerenciamento de projetos podem ser encaixados perfeitamente em uma metodologia. Desenvolvi em conjunto com o Engenheiro de Software Vinicius Serpa (www.vinicius-serpa.com) uma metodologia de Gerenciamento de Projetos de Software, para a empresa na qual trabalho, e nela procuramos adaptar as duas melhores práticas de gerenciamento do PMI e do SCRUM.  Em diversas pesquisas realizadas, percebi que muitas pessoas defendem só um tipo de metodologia ou melhores práticas, geralmente na qual possuem maior conhecimento, certificação e horas de estudos em um método especifico, não enxergando assim que é possível a união dos dois modos de gerenciamento quando é desenvolvida uma metodologia especifica.
 
Após uma analise dos processos de ambas, verificamos que cada uma pode contribuir para uma parte da metodologia desenvolvida, e decidimos juntar as duas melhores práticas na qual está dando um resultado positivo. Abaixo um breve resumo do desenvolvimento de uma metodologia para Gerenciamento de Projetos de Software, na qual foram utilizadas as duas melhores práticas, ágil através do SCRUM e tradicional através do PMBOK.

•    Iniciação e Planejamento: utilizamos os principais processos do PMBOK, pois possui maiores informações para efetuar o levantamento de requisitos, gerenciamento de tempo, aquisições, recursos humanos, escopo e tempo, conseguindo elaborar um plano de projeto completo, no qual ambas as partes interessadas tem pleno conhecimento dos objetivos do projeto, tornando mais clara qual a expectativa do cliente, conseguindo uma aprovação financeira com maior facilidade, já que devemos detalhar todos os benefícios e retornos financeiros que se obterá com a aprovação do projeto, além de mostrar que o projeto terá um retorno impactante para o negócio da empresa.
•    Execução e Monitoramento: nessa fase utilizamos os processos das duas melhores práticas, tanto do PMBOK quanto do SCRUM, mas dando maior ênfase na agilidade da execução, onde priorizamos a comunicação rápida e eficiente, conversando com os integrantes da equipe por 15 minutos no inicio do expediente, sem estender as reuniões por horas, aumentando assim à produtividade deles. Utilizamos poucos relatórios de acompanhamento, o principal acompanhamento do projeto é realizado através do cronograma, onde utilizamos a ferramenta como check list das atividades, além de descrever e relatar possíveis imprevistos, insucessos ou sucessos das atividades, facilitando para o Gerente do Projeto analisar onde as atividades tiveram um menor desempenho, conseguindo assim tomar alguma providencia a tempo, sem deixar que o projeto tenha obstáculos que podem ocasionar na desistência ou no insucesso do mesmo. Aqui também procuramos entregar em módulos o software, entregando parcialmente pacotes em que os usuários consigam ir utilizando e se adaptando ao novo sistema, mostrando assim o resultado do projeto rapidamente, além de ter uma homologação mais eficiente.
•    Encerramento: no encerramento utilizamos o PMBOK, pois para que o projeto seja entregue com sucesso, é necessário que tenhamos toda a documentação técnica e gerencial armazenada em um documento chamado Databook e disponibilizada no Portal da Empresa, para todos os departamentos poderem consultar, tendo como foco principal armazenar as lições aprendidas, analise do projeto, retorno de investimento, desempenho da equipe e analise da qualidade do software gerado no projeto.
 
Cheguei à conclusão que o PMBOK dá um melhor suporte a metodologia na fase de iniciação, planejamento e encerramento, já que tem muitas ferramentas e processos que focam no levantamento de escopo, levantamento de requisitos, riscos, custos e tempo minimizando assim que no decorrer do projeto ocorram alguns desvios podendo assim, impactar na qualidade de entrega do software. 
 
Na fase de execução o SCRUM o uso é mais interessante, pois preza pela agilidade e entrega rápida ao cliente, ou seja, podemos dividir os sistemas em módulos utilizáveis e ir liberando partes desse sistema ao cliente, assim o mesmo consegue mensurar os resultados e a satisfação com o produto e a qualidade do que foi desenvolvido.
 
No encerramento novamente o PMBOK entra em ação, até para se ter métricas de qualidade do produto, desempenho da equipe, lições apreendidas e documentação do projeto, que é arquivada e disponibilizada a todos da empresa e poderá ser utilizada em projetos futuros para evitar erros e contribuir para o sucesso dos projetos.
 
É importante que sempre sejam discutidas as metodologias e melhores práticas do mercado, visando sempre o melhor para onde será aplicada e qual sua real necessidade.

Gerenciamento de Pessoas em Projetos

Dentro de um projeto cabe ao gerente do projeto gerenciar a equipe, sendo um de seus maiores desafios é o de manter a equipe motivada. Muitas empresas que trabalham de maneira projetizada, geralmente realizam a contratação da sua equipe por um período temporário, normalmente até o final do contrato firmado com o cliente, com isso o Gerente de Projeto tem um grande desafio que é o de manter a equipe motivada e sem queda de produtividade. Já os projetos no qual pegam recursos das áreas funcionais é mais fácil para o Gerente de Projeto motivar sua equipe, já que muitas empresas possuem planos de carreira, o que motiva assim o Steakholders a ter melhor produtividade no projeto.

O conceito de Gerenciamento de Pessoas em Projetos é extensivo não só às partes que realmente executam o projeto, mas aos Stakeholders identificados anteriormente, ou seja, é necessário que suas técnicas sejam aplicadas a todos que sejam afetados diretamente pelo projeto, seja durante seu ciclo de vida ou pelo seu produto final.

O Gerente de Projeto tem que aperfeiçoar algumas técnicas, para ter um gerenciamento de pessoas eficaz, tais técnicas são: liderança, negociação, administração de conflitos e comunicação, esses quatro itens são essenciais para que o capital humano dentro de um projeto seja valorizado e não prejudique o resultado final do projeto.
As principais funções do Gerenciamento de Pessoas em Projetos são: Avaliações de desempenho, recrutamento, retenção de talentos, relações de trabalho, regulamentação de saúde e segurança.

Conclusão: o Gerente de Projetos tem que ter um espírito de liderança e uma boa comunicação para manter a motivação da equipe. É muito comum haver diversos conflitos em projetos grandes, já que as pessoas pensam e age diferente e cada uma quer expor e executar suas idéias, porém o Gerente de Projeto tem que ter persuasão e com uma comunicação eficiente administrar os conflitos e guiar a equipe para o caminho do sucesso, formando assim uma equipe vencedora.

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

Gerenciamento de aquisições é a área de conhecimento que cuida de todo o ciclo de aquisições de um projeto, que vai desde o orçamento, negociação, licitação, gerenciamento do contrato e encerramento do mesmo. 

Muitas empresas possuem divisões diferentes para cuidar das Aquisições de suas empresas, podemos dividir em duas, sendo elas a empresa que tem um departamento de Aquisições (mais conhecido como departamento de compras ou suprimentos) centralizado que cuida de todas as aquisições da empresa, tendo como principal vantagem o volume de compras podendo ter um poder de negociação maior para a obtenção de descontos ou outros benefícios com o fornecedor, porém, em um projeto especifico pode ser prejudicial, já que o departamento  centralizado da importância as aquisições da organização como um todo e não em um só projeto, podendo atrasar as compras de um projeto especifico por conta da demanda.
Existem também as Aquisições que são feitas por projeto, ou seja, geralmente o Gerente do Projeto é o responsável por cuidar de todas as aquisições do projeto e gerenciar os respectivos contratos, o beneficio dessa estrutura é que são focadas nas Aquisições referentes ao projeto em que se atua, conseguindo maior agilidade nas mesmas, porém tem um volume menor de compra, podendo perder benefícios nos descontos.
Em geral fazem parte do Gerenciamento de Aquisições os seguintes itens:
  • Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços ou resultados externos à equipe;
  • Otimizar as aquisições a fim de atingir os objetivos traçados e entregar o produto ou serviço determinado no escopo; 
  • Reduzir o risco empresarial da aquisição e transformá-la em contribuição para resultado da empresa;
  • Inclui gerenciamento de contratos e de controle de mudanças de contratos e pedidos de compra;
  • Administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa;
Fazem parte do processo de Gerenciamento de Aquisição:
Planejamento de Aquisição: documentar as decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando potenciais fornecedores, identificar as necessidades que podem / devem ser melhor atendidas , escopo identificar quais componentes da EAP serão realizados e quais serão fornecidos por terceiros.
Entradas: escopo, EAP, dicionário EAP, documentação requisitos, acordos de cooperação, registro e decisões de risco, fatores ambientais, ativos de processos, cronograma, estimativa de recurso, estimativa de custo, linha de base de custo;
Técnicas e Ferramentas: análise make or buy, opinião especializada, tipos de contrato;
Saídas: plano de gerenciamento de aquisições, declaração de trabalho, decisão make or buy, mudanças solicitadas.
Conduzir Aquisição: processo de obtenção das propostas, seleção e celebração do contrato.
Entradas: plano de gerenciamento do projeto, documentos de Aquisição, critérios de Seleção, lista de fornecedores, propostas, declaração de trabalho, decisão make-or-buy, acordos de cooperação, mudanças solicitadas.
Técnicas e Ferramentas: reuniões, técnicas de avaliação de propostas, estimativas independentes, opinião especializada, publicidade, pesquisa na internet, negociação.
Saídas: fornecedores selecionados, adjudicação do contrato, calendário de recursos, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamentos, atualização dos documentos.
Administrar Aquisições: gerencia as relações de aquisição, monitora o desempenho e realiza mudanças e correções conforme necessário.
Entradas: contrato, plano de gerenciamento de contratos, relatórios de desempenho, solicitação de mudanças aprovadas, informações sobre o desempenho do trabalho.
Técnicas e Ferramentas: sistema de controle de mudanças no contrato, análise de desempenho conduzida pelo comprador, inspeção e auditorias, relatório de desempenho, sistema de pagamentos, administração de reclamações, sistemas de gerenciamento de registros.
Saídas: documentos do contrato/ aquisição, mudanças solicitadas, ações corretivas recomendadas, ativos de processos, organizacionais, plano de gerenciamento do projeto atualizado, plano de gerenciamento de aquisições, linha de base do cronograma.
Encerrar as Aquisições: dá suporte ao processo encerrar o projeto integração, todos os trabalhos foram realizados e as entregas aceitas, envolve atividades administrativas, finalização das reivindicações, atualização de registros e arquivamento dessas informações para uso futuro.
Entradas: plano de gerenciamento do projeto, documentação das aquisições.
Técnicas e Ferramentas: auditorias de aquisições, acordos negociados, sistema de gerenciamento de registro.
Saídas: aquisições encerradas, ativos de processos organizacionais atualizações.
Conclusão: o Gerenciamento de Aquisições é extremamente importante, não só pela redução de custos, orçamentos com maiores precisões e sim também por uma melhor administração de contratos durante o projeto, garantindo assim que o fornecedor cumpra com o que foi acordado, além de documentar e alimentar um banco de dados com os melhores fornecedores garantindo assim o sucesso nas aquisições dos próximos projetos.

Gerenciamento de Escopo – Definição e Seus Processos

Algumas pessoas dizem que essa área de conhecimento é a mais importante das nove áreas abordadas pelo PMBOK. Na minha opinião, todas as áreas de conhecimento são importantes, porém o escopo é onde nós alinhamos as expectativas e descrevemos como será o produto ou serviço que deverá ser entregue no encerramento projeto.
Na declaração de escopo é que definimos nossos objetivos e aonde queremos chegar, qual o produto ou o serviço proposto e quais suas descrições. Quanto maior nível de detalhamento for contemplado no escopo, maior a probabilidade de sucesso nas entregas do projeto.
Uma importante ferramenta para o gerenciamento de Escopo é a WBS ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto), onde conseguimos ver com maior clareza todos os deliverables (entregáveis) do projeto, podendo assim auxiliar no controle e gerenciamento do Escopo. A EAP auxilia também no planejamento do plano de riscos e de Aquisições, auxiliando na elaboração seus respectivos planos.
Existem algumas ferramentas que auxiliam na declaração de Escopo como o WBS Chart Pro, uma ótima ferramenta para a elaboração da EAP, sendo totalmente integrado com o MS Project 2007.
Com o Gerenciamento de Escopo, podemos concluir que, com uma declaração de escopo bem detalhada, facilita no gerenciamento do escopo do Projeto e no entendimento do projeto como um todo por parte dos clientes e dos fornecedores.
Abaixo segue os processos de Gerenciamento de Escopo, com maiores detalhes, segundo o PMI:
· Iniciação: É o reconhecimento formal da necessidade de um novo projeto ou continuidade de um projeto já existente, para atender uma determinada necessidade da organização (novo produto, exigência legal, atualização tecnológica, necessidade social, etc.). Serão utilizadas neste processo as descrições do produto, o plano estratégico da organização, critérios de seleção de projeto e informações históricas pertinentes ao trabalho a ser realizado. Desta forma, métodos de seleção de projeto e avaliação especializada poderão gerar o Project Charter (Carta do Projeto), documento que autoriza formalmente o projeto, além de identificar o gerente de projeto, premissas e restrições;
Planejamento do escopo: Utilizando-se as descrições do produto, Project Charter, premissas e restrições, é possível elaborar e documentar o trabalho do projeto, de forma a produzir o produto do projeto. Será feita uma análise do produto, bem como do custo/benefício, identificação de alternativas, podendo exigir avaliação especializada, produzindo a declaração de escopo e plano de gerenciamento de escopo;
 Detalhamento do escopo: A partir dos subprodutos do projeto, definidos anteriormente, é possível subdividi-los em componentes menores e mais gerenciáveis, melhorando a precisão das estimativas de custo, tempo e recursos, controlar o desempenho e atribuir responsabilidades. Nesta fase será criado o WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica de Projeto), um documento reutilizável entre projetos similares que decompõe os principais subprodutos do projeto em componentes menores, chegando ao nível de atividades;·          
Verificação do escopo: Formalização do aceite do escopo do projeto pelos Stakeholders, de forma a garantir que o trabalho está sendo contemplado correta e satisfatoriamente. Nesta fase é importante tanto a exatidão como a aceitação do escopo. A documentação gerada anteriormente será utilizada para inspeção e aceitação formal;·        
Controle de mudanças do escopo: As mudanças deverão ser identificadas, discutidas e combinadas, devendo ser gerenciadas de forma efetiva e com aprovação dos Stakeholders. Devem ser utilizados sistemas de controle de mudanças de escopo, medições de desempenho e planejamento adicional, de forma a documentar as mudanças, tomar ações corretivas e registras as lições aprendidas em uma base histórica.  
Conclusão: O escopo é o coração do projeto, é onde colocamos o objetivo do serviço ou produto proposto pelo projeto. Quanto maior os detalhes do escopo menor é o risco de o projeto ter um desvio. O Gerente do Projeto deve fazer um monitoramento minucioso do escopo durante a execução verificando assim se nada está saindo do que foi planejado e gerenciando as mudanças do escopo aprovando ou reprovando conforme a necessidade do projeto, para que se obtenha um resultado positivo ao final do projeto.

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